| 當前，企業(yè)信息化模式主要有五種：企業(yè)——行業(yè)互動式、挑戰(zhàn)——反應式、雁行模式、地區(qū)互動模式、中小企業(yè)一大型企業(yè)互動模式。
企業(yè)——行業(yè)互動式
企業(yè)信息化建設與該企業(yè)所在的行業(yè)信息化之間存在互相約束和促進的互動關系，將企業(yè)信息化與行業(yè)信息化之間相互影響而出現(xiàn)的中小企業(yè)信息化的建設模式稱為企業(yè)——行業(yè)互動式。
我國企業(yè)信息化比較密集的行業(yè)有精密機械制造、金融服務、汽車制造、飛機制造、家電制造、紡織服裝、石油鋼鐵以及航空鐵路運輸業(yè)等。其中，精密機械制造、金融服務、家電制造業(yè)的企業(yè)信息化最為密集。在這些企業(yè)中除了大型企業(yè)外，中小企業(yè)個數(shù)也占主體。
行業(yè)內(nèi)領頭羊企業(yè)建設信息系統(tǒng)一般會帶來示范效應，也會給其它企業(yè)，尤其是中小企業(yè)帶來危機。此時，同行業(yè)的其它企業(yè)就會主動的學習和模仿。另一方面，同行業(yè)內(nèi)部兩個或者更多的競爭性企業(yè)更容易受企業(yè)之間的決策影響，一旦競爭對手實施信息化系統(tǒng)工程，那么個別企業(yè)會在這種環(huán)境的壓力下，利用行業(yè)提供的信息化基礎設施和一些先進案例，來加強
自身的信息化建設。
在宏觀環(huán)境良好的行業(yè)信息化中，行業(yè)協(xié)會也會組織一些部門來研究制定信息化標準，為本行業(yè)企業(yè)的信息化提供可行的方案。我國家電行業(yè)就是一個很好的例證。
挑戰(zhàn)——反應式
挑戰(zhàn)——反應模式又稱為“競爭——反應模式”，美國桑塔費研究所創(chuàng)造的概念稱之為“復雜適應模式”。它是企業(yè)為了面對現(xiàn)實的挑戰(zhàn)或未來的挑戰(zhàn)而采取的積極措施。在企業(yè)選擇各種對策措施中，信息化建設是首選方案。面對未來的挑戰(zhàn)，企業(yè)應未雨綢繆，將其自身作為挑戰(zhàn)對象。假定企業(yè)不進行信息化建設，則企業(yè)在未來的競爭中處于不利地位，所以為了適應這種挑戰(zhàn)，企業(yè)主動反應，積極投資進行信息化建設。所以，如果說企業(yè)——行業(yè)互動模式適應一般企業(yè)的信息化建設的話，那么挑戰(zhàn)一反應模式更適合應用于行業(yè)中領頭羊企業(yè)的信息化建設。
北京第一機床廠的信息化建設就采用這種模式。1989~1990年，北京第一機床廠在參加鐵道部軌道岔銑國際招標中，五坐標數(shù)控銑床性能價格比優(yōu)于國外同類產(chǎn)品，但由于產(chǎn)品交貨周期需要22個月，比日本企業(yè)多五個月而失敗，1000多萬元的項目被日本企業(yè)獲得，產(chǎn)品開發(fā)周期長，使得企業(yè)損失國際競爭力的教訓，構成該企業(yè)啟動計算機集成制造CIMS (Computer Integrated Manufacturing System)的動力。1991年，北京第一機床廠的CIMS系統(tǒng)投入使用，取得很好的收益。
挑戰(zhàn)——反應模式和企業(yè)——行業(yè)互動模式的區(qū)別在于：挑戰(zhàn)——反應模式的動因主要來自企業(yè)內(nèi)在感受到的市場競爭壓力，以及信息技術在企業(yè)中的擴散和滲透的外在推動力；企業(yè)——行業(yè)互動模式的動因既有來自企業(yè)外部環(huán)境的影響或壓力，也有來自行業(yè)內(nèi)企業(yè)間主動的相互模仿和學習。在實際問題中，企業(yè)信息化的建設往往二者混合使用。
雁行模式
由企業(yè)信息化的時間和起點不同，行業(yè)內(nèi)部的不同企業(yè)之間形成技術和管理水平的差距系列，猶如大雁飛行狀發(fā)展。稱這種中小企業(yè)信息化模式為雁行模式。
由于信息技術發(fā)展太快，信息化項目成功率不高，這就使得信息化項目的風險大，從而大多數(shù)中小企業(yè)都愿意“跟跑”，不愿意“領跑”，具體表現(xiàn)為在同行業(yè)競爭對手或合作伙伴之間實施信息化建設后，吸取經(jīng)驗和教訓，再建設自己的信息化項目。雁行模式可以分為企業(yè)間的雁行模式、企業(yè)內(nèi)的雁行模式、行業(yè)間雁行模式和地區(qū)內(nèi)雁行模式四種。對于企業(yè)間雁行模式，領先企業(yè)構成后進企業(yè)模仿和學習的基礎。在實際實施信息化建設中，通常采取信息化示范工程來使用這種企業(yè)間雁行模式。
雁行模式有利于完善政府扶持基金的造血功能，由于政府對基金的管理還難以完全的監(jiān)督其使用比例和投資效果，通過下游企業(yè)的同步信息化工程可以監(jiān)督上游企業(yè)的資金投入細節(jié)，可以共同協(xié)調(diào)該產(chǎn)業(yè)鏈的所有企業(yè)的信息化工程建設，為企業(yè)信息化投資節(jié)約資全。如國家信息化工作領導小組就在全國范圍內(nèi)，建立成功實施企業(yè)信息化建設的企業(yè)案例庫。
我國1989年開始實施CIMS示范工程，截至1998年初列入CIMS計劃的應用示范工程的企業(yè)有67家，到2000年達到200家。與此同時，大約有應用示范工程企業(yè)5倍(約350家)的國內(nèi)的其它企業(yè)也主動引進CIMS加強企業(yè)管理，從而在我國企業(yè)間形成CIMS應用工程的雁行模式。采用企業(yè)一行業(yè)互動模式實施信息化工程的企業(yè)多屬于企業(yè)間雁行模式。
企業(yè)信息化與行業(yè)有較大的密切關系。從解決方案提供商來看，中小企業(yè)信息化可以分行業(yè)提供解決方案。當然，沒有兩個完全相似的行業(yè)，除非是類似麥當勞的連鎖店。這就提出兩個要求：第一，將信息化的載體—信息系統(tǒng)軟件盡可能模塊化，然后，再根據(jù)行業(yè)的細分程度將模塊的通用性進行分級；第二，對模塊化的軟件進行“工廠化”開發(fā)。所謂“工廠化”開發(fā)，就是按軟件工程的或信息工程的原理，進行大規(guī)模的批量制造。
我國企業(yè)信息化水平不高的一個重要原因是企業(yè)信息化規(guī)范性不高，根據(jù)企業(yè)的特殊情況自行開發(fā)的定制軟件或定制系統(tǒng)太多。這樣，在照顧特殊性的同時，就遷就了企業(yè)原有的機制和體制，于是忽略了行業(yè)的一般性和規(guī)范性。這就有可能使企業(yè)信息化建設只在原有的管理水平上換個花樣，導致企業(yè)間的系統(tǒng)互聯(lián)性差、重復建設、供應鏈的形成沒有可靠的基礎。
采用針對行業(yè)的“工廠化”開發(fā)方法，能將某個行業(yè)的一般性和先
進性抽象出來，加以應用。企業(yè)實施信息化工程時，首先必須調(diào)整自己的業(yè)務流程和體制，再考慮企業(yè)本身的特殊性和競爭力優(yōu)勢，進行二次開發(fā)。這樣，既為企業(yè)今后實施供應鏈管理提供一個戰(zhàn)略平臺，又規(guī)范了企業(yè)的管理，同時由于“工廠化”開發(fā)，既降低企業(yè)信息化建設的成本，還可以在企業(yè)間相互學習信息化的經(jīng)驗等等。
與上述企業(yè)間這種企業(yè)外部雁行模式不同的是，企業(yè)內(nèi)雁行模式主要形成在集團化企業(yè)內(nèi)部不同的主要分支機構或部門之間，如海爾集團首先在冰箱部實施MRPII，通過在冰箱部實施信息化的經(jīng)驗，逐步推廣到海爾其它事業(yè)部而形成了企業(yè)內(nèi)雁行模式。企業(yè)內(nèi)雁行模式對于領頭羊企業(yè)尤為適用。因為，對于領頭羊企業(yè)來說，企業(yè)信息化是自己挑戰(zhàn)自己，沒有經(jīng)驗可以參照，如果采用這種企業(yè)內(nèi)雁行模式，企業(yè)會降低信息化的風險。 |
