| 大型企業(yè)集團實施信息化系統(tǒng)有兩個含意：一是指實施過程本身就是一個大的、多方密切配合的、長周期的、變革企業(yè)管理的系統(tǒng)工程，二是指企業(yè)要把一些重要的業(yè)務轉移到數字化系統(tǒng)中進行管理。所以，確保其系統(tǒng)實施成功就涉及到這二個因素。很明顯，這兩個子因素間存在著“相乘”的關系，其中任何一項都不應該出現負數，否則結果都不能是“正數”(=成功)。本案的問題集中于：實施和系統(tǒng)兩個子因素均存在一定的“負數”成份。
要有“三維六面”的意識
企業(yè)信息化成功推進的兩大要因，細化一下就是“三維六面”的問題。
“三維”--主體公司、軟件提供商、咨詢公司，
"六面"--規(guī)劃、目標、系統(tǒng)、實施、個性化、風險，
三維主要是“離散”性主體，主體公司，即實施信息化的公司，它與軟件系統(tǒng)提供商、咨詢公司三者構成了一種合作關系，各自的情況共同影響系統(tǒng)實施的質量。六面是指信息化實施過程的系統(tǒng)性因素，有時序、邏輯方面的聯(lián)系。從本案上看，主要是“六面”因素影響了企業(yè)的實施效果，其教訓有普遍的借鑒意義。當初的ERP宏偉計劃卻被最后一個改裝的集團財務系統(tǒng)的現實所代替，而且還是非常昂貴的永不升級的“終結版”。
從案例的背景上看，企業(yè)信息化起步早、分散的系統(tǒng)多、實施周期長。我們暫且接受其描述的基本事實是真實可信的：二年半的實施周期，被咨詢公司認定為初衷基本滿足，突遇軟件提供商轉業(yè)，系統(tǒng)運行穩(wěn)定。
表面看企業(yè)歷經了信息化實施的延期和供應商撒資帶來的震蕩之苦，實質上卻是信息化工作中的一些共性問題。因為當時從選型來說，產品的主要功能是匹配的，實施中遇到了二次開發(fā)和后來的軟件商撒資問題。但軟件商撒資并未影響其已有的產品質量，如不做產品修改，通過協(xié)商完全可以在正常期限內順利完成實施，變故只能影響到系統(tǒng)維護成本問題。
“六面”周全決定成功
全程觀察，該企業(yè)本身在信息化問題上仍犯有“業(yè)內的忌諱”，涉及到上述的“六面”問題。
1.實施之前缺乏自身的信息規(guī)劃，或許有簡單的計劃，但肯定對實施系統(tǒng)的準備、目標、要求、實施組織與安排、問題與風險評估、技術與服務等諸方面沒有詳細的考慮。這是一個最基礎的“負數”基因。表現在：
(1)雖然請了普華做選型顧問，但對Walker Interactive Systems公司系統(tǒng)中財務模塊的會計體制、功能問題卻沒重視，也就是說咨詢并不是完全的；
(2)上這么大一個全局性的系統(tǒng)，企業(yè)自身沒有明確的管理目標，針對行業(yè)性管理模式及系統(tǒng)管理范圍、重點要求、產品功能的匹配度等均沒有清晰和成熟的意見，這才引出了重點模塊重寫的麻煩；
(3)目標定位過于簡單，以財務觀念統(tǒng)制ERP系統(tǒng)；
(4)內部的信息化管理上也是缺乏統(tǒng)一領導和一貫的政策，臨陣易將。
2.過份看重軟件本身價值，沒有重視實施也能體現產品的應用價值。再好的系統(tǒng)也要通過實施后進入管理狀態(tài)，實施也必然對管理"做些手術"(可能是部門或是環(huán)節(jié))。
3.實施方法多變，ERP觀念依然停留在財務上。本案開始是“先財務、后業(yè)務，以點帶面”策略，后來遇ERP項目部易將，實施策略又改為“邊用邊改”。一個最容易標準化的財務模塊用了14個月才完成，整個過程都是片面的以財務管理為核心展開實施。
4.信息化推進的權威問題，在系統(tǒng)規(guī)則與實際做法方面經常遇到“向誰妥協(xié)”的問題，所以需要企業(yè)的權威人物裁奪，部門利益及使用習慣都不是標準，也不是“民主”問題，企業(yè)應該統(tǒng)一在“系統(tǒng)的周圍”，讓系統(tǒng)的即定方針盡快生效。本案卻反之以部門要求為標準，更為已往的習慣所左右。
5.沒有處理好標準化系統(tǒng)與個性化管理的關系，強求標準屈從個性，增加了系統(tǒng)和實施風險。過份的個性化要求是導致項目欠缺的一個重要原因。會計核算體制問題，準確地說也不是那么重的問題，全球的會計準則大體上是趨同的，差別是管理制度，財務系統(tǒng)不是為財務制度而上的，是為企業(yè)內部管理而用的，ERP實施的是內部業(yè)務。所以從企業(yè)管理上看財務模塊的差別就不那么大了，如果以財務為目標就應選國內系統(tǒng)了。
6.二次開發(fā)中途突遇對方變故，二次開發(fā)變成了自主研發(fā)，技術、運行、成本風險已經顯現，案例中，雖未提及技術與運行風險，但可以肯定結果不會更好，因為軟件公司在一個項目周期內尚不能完全消除程序中的BUG，加之在原基礎上"動手術"必然破壞了系統(tǒng)中許多數據關系，一些隱蔽的"定時炸彈"遲早會到期。且這樣的手術，出現問題又怎能維護？
7.應用效果評估方法和標準是個未知數。目前解決的就是一個集團財務問題，早知如此，何用二次開發(fā)？買了個“進口”的系統(tǒng)，管理作用和效益都未能定論，今后系統(tǒng)的前途及自建維護團隊的成本都未被考慮在內。
“三維”合作定乾坤
本案給我們以“三維”經驗：
--選擇軟件提供商應考慮行業(yè)優(yōu)勢、持續(xù)服務能力及標準產品的匹配程度，簽約前要核算總體擁有成本。盡量回避對標準軟件的重大修改問題。如果二次開發(fā)的量大又涉及到主要模塊就不如委托軟件公司做項目原型開發(fā)了，這樣既省錢、風險又小。對大型系統(tǒng)，同時應考慮其實施能力。
--選擇的咨詢公司應全程服務并有監(jiān)理能力，必要時采取實施質量與咨詢報酬掛鉤。
--企業(yè)自己應由最高領導統(tǒng)一指揮，組成跨部門的信息化推進組織，裁定全局爭議，實施ERP系統(tǒng)不能以財務為中心，要以業(yè)務關系為線索，先解決好基礎參數與流程線條的業(yè)務需求，并強制執(zhí)行既定的方案。 |
