“這要?dú)w功于公司董事會(huì)對(duì)‘競(jìng)爭(zhēng)’的新認(rèn)識(shí)”，Barlow說(shuō)，“當(dāng)然也要?dú)w功于SCM系統(tǒng)帶來(lái)的可以察覺(jué)的新變化�！�

　　一切為了防范

　　作為市場(chǎng)上舉足輕重的汽車(chē)制造商，S公司認(rèn)為自己的核心能力在于整車(chē)設(shè)計(jì)和關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)方面。零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)，則依賴近20家主要的供應(yīng)商。

　　“長(zhǎng)期以來(lái)，我們?cè)诹悴考职鼞?zhàn)略上，一直處于十分矛盾的境地”，Barlow承認(rèn)，“一方面，我們希望供應(yīng)商能更好地適應(yīng)整車(chē)技術(shù)的發(fā)展，以更低的成本提供產(chǎn)品；另一方面，我們也害怕提供太多的技術(shù)細(xì)節(jié)，將使他們更多了解關(guān)鍵技術(shù)，日后成為公司的強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手�！�

　　“還有，也可能會(huì)提高他們討價(jià)還價(jià)的能力”，談到這個(gè)問(wèn)題，Barlow使用的幾乎是標(biāo)準(zhǔn)的“波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略術(shù)語(yǔ)”。

　　于是，在下達(dá)定單的同時(shí)，S公司制定了一系列“防范措施”，以限制——而不是鼓勵(lì)零部件供應(yīng)商的技術(shù)能力。比如關(guān)鍵部件的生產(chǎn)，決不外包；成套系統(tǒng)如制動(dòng)器、點(diǎn)火系統(tǒng)，決不“整體外包給同一個(gè)廠家”；盡可能尋找更多的供應(yīng)商，以分散風(fēng)險(xiǎn)；決不與供應(yīng)商討論新車(chē)型的關(guān)鍵設(shè)計(jì)技術(shù)……

　　“這么做的后果其實(shí)很清楚”，Barlow對(duì)過(guò)去的做法有這樣的評(píng)價(jià)，“除了信息交流和溝通的巨大成本之外，相互之間其實(shí)彌漫著‘互不信任’的氣氛。”

　　聚焦“雙贏”

　　“IT技術(shù)極大地改變了汽車(chē)行業(yè)的市場(chǎng)格局”，這對(duì)Barlow來(lái)說(shuō)可不是一句空話。

　　“我們需要更快地了解客戶變化莫測(cè)的消費(fèi)需求。這就意味著，我們不能總是只在總裝階段才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在”，這是董事會(huì)重新考慮公司的戰(zhàn)略方針時(shí)，Barlow強(qiáng)調(diào)的一個(gè)因素。

　　另一個(gè)重要因素是信息技術(shù)的廣泛使用�！癐T已經(jīng)使我們可以，而且應(yīng)當(dāng)重新定義與供應(yīng)商的關(guān)系”，Barlow認(rèn)為，“供應(yīng)商不是我們的‘?dāng)呈帧屗麄冊(cè)皆鐓⑴c到我們的新車(chē)型發(fā)展計(jì)劃中，越有利于實(shí)現(xiàn)我們過(guò)去一直效果平平的‘成本戰(zhàn)略’、‘品質(zhì)戰(zhàn)略’�！�

　　Barlow倡導(dǎo)這種“換個(gè)角度思考”的方式。供應(yīng)商如果不能與S公司結(jié)成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，他們的行為必然是“短期行為”。供應(yīng)商需要的，不僅僅是“零部件定單”，他們更需要了解新車(chē)型的技術(shù)細(xì)節(jié)，以便改善自己的設(shè)計(jì)，包括新材料的使用和新工具的使用。

　　“如果供應(yīng)商有降低制造成本的積極性，受益的不僅僅是他們，也是我們”，Barlow認(rèn)為，“雙贏”的局面符合客戶利益，當(dāng)然也符合S公司與供應(yīng)商之間的共同利益。

　　要競(jìng)爭(zhēng)，更要合作

　　事實(shí)上，是信息技術(shù)使Barlow的設(shè)想有了現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)。在S公司的ERP系統(tǒng)投入運(yùn)行以來(lái)，Barlow已經(jīng)看到大量的生產(chǎn)數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)，需要更好地利用和挖掘，才能對(duì)價(jià)值增值有所貢獻(xiàn)。

　　“縮減成本的努力是管理者永恒的挑戰(zhàn)，但不是惟一的挑戰(zhàn)”，有豐富制造業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的Barlow清楚地知道，現(xiàn)今制造業(yè)企業(yè)的日常開(kāi)支，加上勞動(dòng)力支出，不會(huì)超過(guò)公司平均制造成本的10%。

　　“有超過(guò)55%的支出項(xiàng)目，是零部件采購(gòu)、外包業(yè)務(wù)和服務(wù)”，Barlow認(rèn)為，如何從這一大塊成本費(fèi)用上，獲得進(jìn)一步改善的可能，“只有轉(zhuǎn)變策略，與供應(yīng)商全面合作�！�

　　S公司倡導(dǎo)的SCM項(xiàng)目，就是在這樣的共同認(rèn)識(shí)下，與供應(yīng)商聯(lián)手做起來(lái)的�！斑^(guò)去我們會(huì)自己搞一個(gè)信息系統(tǒng)，然后簡(jiǎn)單地‘推’給這個(gè)系統(tǒng)的使用者”，Barlow解釋說(shuō)，“現(xiàn)在我們從一開(kāi)始就邀請(qǐng)合作伙伴參加這個(gè)計(jì)劃�！�

　　S公司認(rèn)為，將這種凝結(jié)著良好合作關(guān)系的設(shè)想，帶到SCM系統(tǒng)的建設(shè)中來(lái)，是確保SCM能發(fā)揮更大效能的保證。事實(shí)證明了S公司的遠(yuǎn)見(jiàn)。

　　傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)策略的三大貽害

　　1980年，管理大師邁克爾·波特(Michael Porter)出版了《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)，引起了企業(yè)界的強(qiáng)烈反響。一時(shí)間，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者紛紛將經(jīng)營(yíng)策略的重心，放置在如何打擊競(jìng)爭(zhēng)者、如何削弱競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力，以及如何蠶食或鯨吞競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額上�！案�(jìng)爭(zhēng)者”、“議價(jià)能力(討價(jià)還價(jià)的能力)”、“波特競(jìng)爭(zhēng)模型”成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語(yǔ)，競(jìng)爭(zhēng)的理念充斥著企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策層。

　　20世紀(jì)90年代以來(lái)，特別在IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)日益普及的今天，情況發(fā)生了變化。世界經(jīng)濟(jì)正在結(jié)成一張龐大的以經(jīng)濟(jì)、信息、技術(shù)乃至政治為紐帶的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)國(guó)家和地區(qū)，每個(gè)企業(yè)及個(gè)人，都成為這個(gè)網(wǎng)絡(luò)上的結(jié)點(diǎn)，彼此之間既緊密關(guān)聯(lián)又相互制約。

　　這種以關(guān)系為基礎(chǔ)、以相互依存為根本特征、以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的新型經(jīng)濟(jì)格局，使企業(yè)逐步認(rèn)識(shí)到，作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，其存在的合理性是為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值并滿足需求。競(jìng)爭(zhēng)，只是企業(yè)生存和發(fā)展的手段之一，而不是目的。

　　這就是20世紀(jì)90年代中期，哈佛商學(xué)院教授Adam Brandenburger和耶魯大學(xué)管理學(xué)院教授Barry Nalebuff共同出版的著作《競(jìng)合(Co-opetition)》，所顯示出的洞察和遠(yuǎn)見(jiàn)。

　　Brandenburger和Nalebuff將競(jìng)爭(zhēng)(Competition)與合作(Cooperation)組合起來(lái)，創(chuàng)造了一個(gè)新詞“競(jìng)合(Co-opetition)”，并指出“傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)策略的三大貽害”是：競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)事實(shí)上阻礙了大量“替代者(Complementor)”的創(chuàng)新；競(jìng)爭(zhēng)策略大大減少了組織間關(guān)系的多樣性和復(fù)雜性；由于對(duì)抗，給競(jìng)爭(zhēng)參與者帶來(lái)了巨大的精神創(chuàng)傷。

　　“競(jìng)合”的思想，一改傳統(tǒng)“魚(yú)死網(wǎng)破”的競(jìng)爭(zhēng)思路，倡導(dǎo)“雙贏策略”(Win-win game)，認(rèn)為企業(yè)間的關(guān)系不是僵化的“成敗”，而是富有活力的“價(jià)值創(chuàng)新”。競(jìng)合的實(shí)質(zhì)，不僅是實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢(shì)要素的互補(bǔ)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)雙方的實(shí)力；而且是作為某種深層次的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略加以實(shí)施的，以促成企業(yè)建立和鞏固市場(chǎng)地位。

　　在雙贏的市場(chǎng)格局中，企業(yè)組織之間、組織與個(gè)人之間，事實(shí)上形成了一個(gè)有機(jī)的“共生(Symbiosis)”網(wǎng)絡(luò)，能激發(fā)這個(gè)共生網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生價(jià)值增值的企業(yè)關(guān)系，顯然不是簡(jiǎn)單的“輸贏”格局。

　　應(yīng)當(dāng)看到的是，這個(gè)巨大的“價(jià)值共生網(wǎng)絡(luò)”，只有在今天信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的時(shí)代，才有了更加真實(shí)的意義。網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)關(guān)系，大大加強(qiáng)了企業(yè)組織之間的依賴程度，增加了企業(yè)之間信息資源的流動(dòng)性，也大大降低了有形的市場(chǎng)壁壘。

　　信息化的環(huán)境下，如何增強(qiáng)企業(yè)間的合作與協(xié)同，是所有企業(yè)面臨的共同問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題的共同特征是：企業(yè)將面對(duì)飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境，互惠互利的競(jìng)合戰(zhàn)略，超越了價(jià)格戰(zhàn)、技術(shù)防范等單純的競(jìng)爭(zhēng)法則，將成為現(xiàn)代企業(yè)看待競(jìng)爭(zhēng)的新視角，也是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代企業(yè)生存必要的游戲規(guī)則。

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