| 作者在這里介紹了一般企業(yè)實(shí)施SCM的步驟，應(yīng)該說(shuō)這個(gè)實(shí)施步驟是一個(gè)比較籠統(tǒng)的劃分，但是難能可貴的是，作者把每個(gè)步驟應(yīng)該注意的問(wèn)題和遇到問(wèn)題應(yīng)該如何解決都做了詳細(xì)的分析，具有很好的可操作性。
全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)已經(jīng)由原來(lái)的企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣⿷?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。因此對(duì)于中國(guó)的制造企業(yè)來(lái)講，實(shí)施SCM也許是遲早的選擇，作者在這里介紹了一般企業(yè)實(shí)施SCM的步驟，應(yīng)該說(shuō)這個(gè)實(shí)施步驟是一個(gè)比較籠統(tǒng)的劃分，但是難能可貴的是，作者把每個(gè)步驟應(yīng)該注意的問(wèn)題和遇到問(wèn)題應(yīng)該如何解決都做了詳細(xì)的分析，具有很好的可操作性。
一、供應(yīng)鏈管理提出的時(shí)代背景
1.全球一體化
縱觀整個(gè)世界技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全球一體化的程度越來(lái)越高，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越普遍。就制造業(yè)而言，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)可能在日本，而原材料的采購(gòu)可能在中國(guó)大陸或者巴西，零部件的生產(chǎn)可能在臺(tái)灣、印尼等地同時(shí)進(jìn)行，然后在中國(guó)大陸組裝，最后銷往世界各地。在這個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入消費(fèi)市場(chǎng)之前，相當(dāng)多的公司事實(shí)上參與了產(chǎn)品的制造，而且由于不同的地理位置、生產(chǎn)水平、管理能力，從而形成了復(fù)雜的產(chǎn)品生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。這樣的一個(gè)供應(yīng)鏈在面對(duì)市場(chǎng)需求波動(dòng)的時(shí)候，一旦缺乏有效的系統(tǒng)管理，“鞭子效應(yīng)”在供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)中必然會(huì)被放大，從而嚴(yán)重影響整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值產(chǎn)出。而工業(yè)革命以來(lái)，全球的產(chǎn)品生產(chǎn)日益豐富，產(chǎn)品消費(fèi)者擁有了越來(lái)越多選擇產(chǎn)品的余地，而技術(shù)上的進(jìn)步則帶來(lái)了某些產(chǎn)品（如電子類產(chǎn)品）的不斷更新升級(jí)。縮短的產(chǎn)品生命周期導(dǎo)致了產(chǎn)品需求波動(dòng)的加劇。市場(chǎng)供求格局對(duì)供應(yīng)鏈適應(yīng)能力的要求達(dá)到了前所未有的高度，在生產(chǎn)管理領(lǐng)域，面向需求的“拉式”生產(chǎn)理論、JIT制造理論、柔性生產(chǎn)理論等紛紛被提出，且已進(jìn)入了實(shí)踐階段。
2.橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展
仔細(xì)觀察20世紀(jì)80年代個(gè)人電腦的產(chǎn)生以及其后的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)PC制造業(yè)的發(fā)展不僅帶來(lái)了電子產(chǎn)品技術(shù)上的進(jìn)步，將世界帶進(jìn)了信息時(shí)代，而且還引發(fā)了世界產(chǎn)業(yè)模式的巨大變革。由于IBM的戰(zhàn)略失誤，忽視了PC的市場(chǎng)戰(zhàn)略地位，在制定了PC標(biāo)準(zhǔn)之后，將屬于PC核心技術(shù)的中央處理器以及OS的研發(fā)生產(chǎn)分別外包給Intel和Microsoft公司，在短短的10年內(nèi)，這兩個(gè)公司都發(fā)展成為世界級(jí)的巨頭，壟斷了行業(yè)內(nèi)的制造標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也改變了IBM延續(xù)了幾十年的縱向產(chǎn)業(yè)模式，當(dāng)IBM意圖再次進(jìn)入桌面操作系統(tǒng)和微處理器體系涉及領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)出OS/2和Power芯片期望推向桌面市場(chǎng)的時(shí)候，都遭到了慘痛的失敗。70年代 IBM壟斷一切的時(shí)代一去不返了。當(dāng)IBM意識(shí)到其不再在該領(lǐng)域擁有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，與Microsoft和Intel的繼續(xù)合作使得橫向產(chǎn)業(yè)模式得到更好的發(fā)展。而反觀Macintosh，雖然其壟斷了自身硬件和操作系統(tǒng)的生產(chǎn)，但是由于與IBM兼容機(jī)不兼容，從而失去了大量希望使用Windows平臺(tái)上某些軟件的用戶，而使發(fā)展受限。
另一個(gè)例子發(fā)生在汽車產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，也在類似的年代，發(fā)生了同樣的變革，汽車零部件供應(yīng)商脫離了整車生產(chǎn)商而逐漸形成了零部件制造業(yè)的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在整個(gè)世界范圍內(nèi)緩慢進(jìn)行，逐漸使人們意識(shí)到，今天已經(jīng)幾乎不可能由一家龐大的企業(yè)控制著從供應(yīng)鏈的源頭到產(chǎn)品分銷的所有環(huán)節(jié)，而是在每個(gè)環(huán)節(jié)，都有一些企業(yè)占據(jù)著核心優(yōu)勢(shì)，并通過(guò)橫向發(fā)展擴(kuò)大這種優(yōu)勢(shì)地位，集中資源發(fā)展這種優(yōu)勢(shì)能力。而現(xiàn)代供應(yīng)鏈則將由這些分別擁有核心優(yōu)勢(shì)能力的企業(yè)環(huán)環(huán)相扣而成。同時(shí)企業(yè)聯(lián)盟和協(xié)同理論正在形成，以支撐這種穩(wěn)定的鏈狀結(jié)構(gòu)的形成和發(fā)展。
3.企業(yè)X再造
回顧11年前，美國(guó)麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)教授邁克爾.哈默(Hammer) 和CSC顧問(wèn)公司的杰姆斯.錢皮(James Champy)聯(lián)名出版了《企業(yè)流程再造工商管理革命宣言》。該書(shū)一針見(jiàn)血地指出了當(dāng)今組織管理制度中的弊端——部門條塊分割和森嚴(yán)的等級(jí)制度，并給出了BPR的概念，以期望打破部門界限，重塑企業(yè)流程。而這個(gè)時(shí)代正是信息技術(shù)發(fā)展突飛猛進(jìn)的信息時(shí)代，信息時(shí)代的最大革命就是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的最大變革就是共享。人們認(rèn)識(shí)到部門間的界限是由于知識(shí)和數(shù)據(jù)資源的壟斷帶來(lái)的權(quán)利的壟斷所造成的，而計(jì)算機(jī)技術(shù)通過(guò)信息共享，透明化了企業(yè)內(nèi)部流程的運(yùn)作，打破了這種壟斷。在早期的ERP項(xiàng)目實(shí)施中，由于沒(méi)有意識(shí)到信息技術(shù)與管理組織變革之間的關(guān)系，而遭遇到了失敗。今天我們談到信息化，一般都會(huì)有意識(shí)地提到BPR，這就是觀念上的進(jìn)步。而ERP畢竟只是打通了企業(yè)自身的關(guān)節(jié)，面對(duì)全球一體化浪潮和橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展，企業(yè)也已經(jīng)意識(shí)到自身處在供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)之上，就需要在不斷增強(qiáng)自身實(shí)力的同時(shí)，增強(qiáng)與上下游之間的關(guān)系，這種關(guān)系是建筑在相互了解、協(xié)同作業(yè)的基礎(chǔ)之上的，只有相互為對(duì)方帶來(lái)源源不斷的價(jià)值，這種關(guān)系才能夠永續(xù)。在2002年，錢皮又靈光閃現(xiàn)，將此歸結(jié)為《企業(yè)X再造》，為企業(yè)向外部拓展過(guò)程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，這種共享、協(xié)作的觀念也一起跨出企業(yè)。我們今天所談及的SCM，正是為了實(shí)現(xiàn)這種觀念而進(jìn)行的一次實(shí)踐。
從SCM的時(shí)代背景，我們可以深刻了解SCM發(fā)展的由來(lái)和趨勢(shì)，因此就更加需要將視線投入到當(dāng)前SCM在實(shí)踐中的應(yīng)用，SCM系統(tǒng)是其中最為主要的部分，SCM系統(tǒng)的實(shí)施，也成為了企業(yè)信息化的最新趨勢(shì)。本文第二部分將根據(jù)SCM觀念內(nèi)涵的基礎(chǔ)和信息系統(tǒng)實(shí)施的一般方法論，探討總結(jié)SCM系統(tǒng)在制造業(yè)實(shí)施的一般步驟。
二、SCM在制造業(yè)的實(shí)施
在中國(guó)制造業(yè)的實(shí)踐中，SCM雖然得到管理者們的廣泛關(guān)注和支持，但是對(duì)其認(rèn)識(shí)卻相當(dāng)不足，由于供應(yīng)鏈和物流管理之間存在著密切的關(guān)系，以至很多人還是簡(jiǎn)單地從物流管理的角度去看待SCM。參考Ferguson(2000)的觀點(diǎn)，他認(rèn)為SCM包括非常重要的兩點(diǎn)：第一，SCM是許多企業(yè)和過(guò)程的相互協(xié)同的努力過(guò)程；第二，SCM包括了整個(gè)產(chǎn)品生命周期，它從原材料的引入一直到顧客購(gòu)買產(chǎn)品。從中我們可以看出，SCM涉及到企業(yè)內(nèi)部全面流程管理和企業(yè)外部協(xié)作兩大部分。而企業(yè)內(nèi)部管理在通常意義上都通過(guò)實(shí)施ERP系統(tǒng)來(lái)解決，因此，SCM的實(shí)施更加關(guān)注和企業(yè)外部的協(xié)作。
由于國(guó)內(nèi)目前SCM市場(chǎng)尚未成熟，成功的案例也不多，下面筆者將就制造業(yè)企業(yè)的SCM項(xiàng)目實(shí)施的一般步驟原則進(jìn)行簡(jiǎn)單的探討。
第一步，自我審視，萬(wàn)事俱備。SCM的項(xiàng)目實(shí)施對(duì)企業(yè)而言，不是一件小事。一方面，SCM項(xiàng)目屬于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性項(xiàng)目，需要得到戰(zhàn)略資源的支持。另一方面，SCM項(xiàng)目投入巨大，因此實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)也就比較高。因此筆者認(rèn)為，SCM的實(shí)施需要制造企業(yè)自身具備以下幾個(gè)條件。首先是內(nèi)部流程完全理順，部門之間的障礙消除。其次是有一定的信息化應(yīng)用基礎(chǔ)，尤其是良好運(yùn)作的ERP系統(tǒng)，SCM需要在ERP的基礎(chǔ)上拓展，SCM不是用來(lái)拯救一個(gè)企業(yè)，而是支持企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的利器。再次是有雄厚的資金背景，由于實(shí)施SCM投入較大，因此要在不影響企業(yè)正常運(yùn)作的情況下，保證有一定的流動(dòng)資金投入。這樣以來(lái)，應(yīng)用企業(yè)就要做好周密的籌資和資金回報(bào)計(jì)劃。最后，還需要確定較為成熟的需求，這一般由企業(yè)內(nèi)部的信息部門來(lái)完成。當(dāng)然也可以求助于外腦，經(jīng)過(guò)反復(fù)審視，確定需求符合戰(zhàn)略要求。這些條件都具備了，才有SCM項(xiàng)目開(kāi)始的可能。
第二步，環(huán)顧四周，召喚東風(fēng)。由于SCM的實(shí)施不是單獨(dú)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目，供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略建立了企業(yè)與供應(yīng)鏈伙伴之間的信息、資金、運(yùn)營(yíng)和決策流動(dòng)的整合關(guān)系，這些伙伴可能包括零售商、批發(fā)商、外包制造廠商、供應(yīng)商和物流等供應(yīng)鏈服務(wù)提供商等。因此，SCM的實(shí)施，首先要明確判斷是否已經(jīng)形成了較為成熟的供應(yīng)鏈生產(chǎn)環(huán)境，在判斷結(jié)果為肯定的條件下，需要在一定程度上與合作伙伴協(xié)同實(shí)施，這樣才能保證項(xiàng)目實(shí)施的有效性得以發(fā)揮。如果發(fā)現(xiàn)在周圍的環(huán)境中，還不存在這樣的氛圍，那么一定需要三思而后行，客觀地進(jìn)行環(huán)境評(píng)估，看是否到了實(shí)施SCM項(xiàng)目最好的時(shí)機(jī)，若不是，則可以考慮如何采取措施推動(dòng)這個(gè)時(shí)機(jī)的到來(lái)。
第三步，一把手坐鎮(zhèn)中央。SCM是戰(zhàn)略性項(xiàng)目，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必定是SCM的最積極支持者，如果領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部有意見(jiàn)上的分歧，將導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施的失敗。在企業(yè)決策層確定項(xiàng)目可行之后，需要委派領(lǐng)導(dǎo)層中的一名代表全權(quán)負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，并組建項(xiàng)目委員會(huì)。該項(xiàng)目委員會(huì)一般包括一名主管負(fù)責(zé)人，其他合作伙伴的高層人員，涉及流程和功能的負(fù)責(zé)人員，信息中心的主任等，如果選擇了咨詢公司，往往還包括咨詢公司的資深顧問(wèn)。整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中，這個(gè)委員會(huì)將在成員溝通、士氣鼓舞、把握方向等方面起到?jīng)Q定性作用，從而引導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目走向成功。
第四步，系統(tǒng)選型，甲方咨詢。SCM系統(tǒng)的選型也是SCM項(xiàng)目中的重要步驟，企業(yè)在這個(gè)階段將決定是自行開(kāi)發(fā)，還是采用成熟產(chǎn)品，或是定制開(kāi)發(fā)。采用成熟產(chǎn)品的話，需要對(duì)目前市場(chǎng)上產(chǎn)品的功能強(qiáng)項(xiàng)、可擴(kuò)展性、和目前使用系統(tǒng)的兼容性、提供商所熟悉的行業(yè)、成功的案例等進(jìn)行分類比較。一般來(lái)說(shuō)，由于企業(yè)內(nèi)部可能缺乏對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品比較了解的人員，因此往往需要尋找咨詢公司來(lái)幫助把關(guān)。咨詢公司作為公司代理（甲方咨詢）進(jìn)行產(chǎn)品選型，并負(fù)責(zé)實(shí)施管理。這將大大降低項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。目前比較著名的SCM產(chǎn)品提供商有Ariba、 i2 、Technologies，及Manugistics 等公司，而SAP、Oracle、SSA等公司也意圖進(jìn)入該領(lǐng)域，該領(lǐng)域的產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)中肯定會(huì)越來(lái)越成熟。而自行開(kāi)發(fā)由于需要較為強(qiáng)有力的開(kāi)發(fā)隊(duì)伍，一般需要與開(kāi)發(fā)公司合作。但是在目前的中國(guó)，由于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)商隊(duì)伍較不穩(wěn)定，后期維護(hù)困難等問(wèn)題，企業(yè)一般較少采用這種戰(zhàn)略性項(xiàng)目。而目前用的比較多的是根據(jù)較為成熟的產(chǎn)品模塊，依據(jù)企業(yè)實(shí)際需要定制功能。這種方法也少不了咨詢服務(wù)人員的幫助，因?yàn)檫@種實(shí)施方式比直接實(shí)施成熟產(chǎn)品多了一個(gè)二次開(kāi)發(fā)的過(guò)程。
第五步，系統(tǒng)實(shí)施，上下一心。系統(tǒng)要發(fā)揮作用，就需要企業(yè)上上下下都能將系統(tǒng)熟練地運(yùn)作起來(lái)。一般來(lái)說(shuō)，最終用戶在系統(tǒng)實(shí)施階段的積極參與，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)施中存在的漏洞，加以彌補(bǔ)。并且在過(guò)程中，可以讓用戶結(jié)合操作培訓(xùn)課程，熟練掌握系統(tǒng)的操作。由于SCM系統(tǒng)還可能涉及到與伙伴公司的協(xié)作，因此，此過(guò)程也是企業(yè)之間的流程、部門員工相互磨合了解的一個(gè)過(guò)程。更重要的是，在此過(guò)程中，企業(yè)的信息科技部門經(jīng)理應(yīng)對(duì)軟件是否如期開(kāi)始運(yùn)作；供應(yīng)鏈經(jīng)理對(duì)績(jī)效改進(jìn)結(jié)果（例如是否達(dá)到存貨或服務(wù)水準(zhǔn)目標(biāo)）負(fù)起全責(zé)，而所有的參與者都應(yīng)該依其是否在預(yù)定期限及預(yù)算范圍內(nèi)達(dá)成任務(wù)加以評(píng)核。由于該步驟往往是關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施成功的關(guān)鍵，也是風(fēng)險(xiǎn)最大的一環(huán)，在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的任何問(wèn)題，都會(huì)在前進(jìn)道路上產(chǎn)生巨大的阻力，因此項(xiàng)目委員會(huì)需要經(jīng)常出現(xiàn)在一線，對(duì)問(wèn)題的及時(shí)溝通和解決會(huì)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施產(chǎn)生很大的推動(dòng)力。
第六步，后期維護(hù)，提升能力。SCM項(xiàng)目實(shí)施成功進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)行狀態(tài)后，企業(yè)需要定期地召開(kāi)會(huì)議，由各流程和功能的負(fù)責(zé)人匯報(bào)系統(tǒng)運(yùn)行、使用情況，將使用中的問(wèn)題和經(jīng)驗(yàn)記錄匯編成冊(cè)，一方面為系統(tǒng)的調(diào)整提供線索，一方面可以沉淀為企業(yè)的一種知識(shí)。第二點(diǎn)往往被我們所忽視，因?yàn)檫@種隱含的經(jīng)驗(yàn)一般較少被企業(yè)所挖掘。我們就企業(yè)的IT能力研究后認(rèn)為，企業(yè)的IT能力不在于實(shí)施了多少系統(tǒng)，擁有了多少先進(jìn)的軟硬件產(chǎn)品，而是在于企業(yè)是否具備了快速應(yīng)用和適應(yīng)新系統(tǒng)的能力，這種能力就來(lái)自于員工使用各種系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)積累，而這種能力對(duì)于信息時(shí)代的企業(yè)發(fā)展有著相當(dāng)重大的意義。
三、總 結(jié)
供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為了一種歷史發(fā)展的趨勢(shì)，是今天的制造業(yè)面對(duì)全球一體化的激烈競(jìng)爭(zhēng)壓力和橫向產(chǎn)業(yè)模式要求快速自我發(fā)展動(dòng)力推動(dòng)下的必然選擇。成功的供應(yīng)鏈管理將為企業(yè)帶來(lái)豐厚的碩果，有文獻(xiàn)紀(jì)錄，沃爾瑪、可口可樂(lè)和戴爾電腦公司在8年的時(shí)間里采用了供應(yīng)鏈策略，其收益在同行中遙遙領(lǐng)先，沃爾瑪收益增長(zhǎng)了250%，可口可樂(lè)收益增長(zhǎng)了500%，戴爾收益增長(zhǎng)了3000%。這樣的增長(zhǎng)速度確實(shí)是誘人的。
但是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)項(xiàng)目也是一項(xiàng)較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其實(shí)施需要按部就班進(jìn)行，而且需要和上下游合作伙伴、物流服務(wù)提供商等同步實(shí)施。而且供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)又是一項(xiàng)戰(zhàn)略性的項(xiàng)目，關(guān)系到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展和遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，作為制造業(yè)企業(yè)發(fā)展的決策者，在決策過(guò)程中，一定要?jiǎng)?wù)實(shí)、謹(jǐn)慎。 |
