耗巨資引進并成功實施之后，慶功的宴席散了，聚光燈暗淡下來。ERP的應用逐漸成為企業(yè)經(jīng)營運作日常工作中不可分割的一部分。故事似乎圓滿結束，其實，故事才剛剛開始。此時，企業(yè)易患的毛病是誤把起點當終點。
結果，一年半截之后，一些之前的老做法，在壓抑很久之后開始回彈反擊，并以新的形式出現(xiàn)在ERP流程中。同時，面對已經(jīng)改變了新的業(yè)務要求、以及出現(xiàn)的新問題，一部分在ERP實施過程中固化的流程也開始顯得力不從心。于是,企業(yè)陷于了一種不好不壞的泥潭。而且，對于任何進一步流程優(yōu)化與變革的企圖，固化于ERP系統(tǒng)的流程也開始是露出其強大的
有了這些信息，A君找來他的四位主管（PMC，采購，倉庫和船務），準備宣布他的決定。采購主管一臉緊張，靜等命運的安排。等來的卻是A君下面的幾項決定：
生產(chǎn)排程可行（feasible）。從今以后，生產(chǎn)線將拒絕執(zhí)行任何缺料的生產(chǎn)定單。
船務出貨的截止時間遵守，過期不侯！
計劃排產(chǎn)時，每個生產(chǎn)定單的數(shù)量不得過生產(chǎn)線一個班的產(chǎn)能。原則是小批量，多批次。此外，將生產(chǎn)定單分為兩類：利用現(xiàn)有庫存就能夠生產(chǎn)的；等待在定物料(on order items)才能夠生產(chǎn)的。安排前者，及時調(diào)整后者。
建立銷售定單等級制度。在“先下單，先服務”的基礎上，安排處理重要客戶的定單。如果生產(chǎn)突然發(fā)生異常影響成品出貨的情況，按“工廠損失最小”的原則調(diào)整生產(chǎn)排程。
倉庫一次性將一個生產(chǎn)定單的全部物料發(fā)給領料員，并及時完成ERP中的相應的庫存轉換（inventory transactions）。如果生產(chǎn)線補料，嚴格按補料流程處理，以便ERP系統(tǒng)能夠忠實反映任何產(chǎn)出率的異常變化。
計劃對生產(chǎn)定單的缺料負責，采購對采購定單及時交貨負責；船務對進口物料的進廠日期負責。
在任何情況下，禁止任何繞過ERP的采購、計劃行為。
這回卻是PMC主管嘴巴張得。A君暫不理會，繼續(xù)平靜但堅定地告訴他的四位主管，前兩條決定三周后不折不扣地執(zhí)行；后五條下周一立即生效。四位主管滿臉的驚訝與懷疑并沒有減少多少，盡管A君花了兩、三個小時作詳細解釋。不過，他們還是下去為新規(guī)則的實施做準備。不管怎樣，老板總是老板。
三周后，關鍵的新規(guī)則實施了。雖然工廠總的及時交貨率比以往下降了近12%，生產(chǎn)卻不再叫缺料，貨代的車隊也***次按時離開了工廠。但是，為重要的是，實際完成銷售額卻只比計劃的銷售額少了3%, 只比以往下降0.5%。新規(guī)則實施了三周后，計劃員和采購員自己都發(fā)現(xiàn)：由于不再每天忙著催料，本周的生產(chǎn)排程也比以前穩(wěn)定得多，幾乎不用再做任何調(diào)整，因此，有時間從容及時處理重要的信息，安心周全地安排下一周的生產(chǎn)排程或下一周的生產(chǎn)所需要的物料，工作效率反而比以前提高了許多。
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